将这些讨论规范化意味着您的团队会感到安全，不会犯错。评估流程而不责备他人会成为一种协作努力。这种改进最终使员工能够提高绩效，直到他们接近您的能力。
此外，Atiba 的机构注重聘请专家，而不是通才。由于范围较窄，专家通常乐于专注于自己的领域，而不是争夺更广泛的控制权。这使得他的团队能够加快任务并有效地授权，将责任移交给专门的专家团队。
替代方法的结果
在实施这种自我替代理念两年多之后，Atiba 的代理机构连续一年半实现了季度收入增长超过 50%。一些客户甚至通过电子邮件表达了对 Atiba 辞职的感谢，因为代理机构的服务得到了改善。他的高级团队表示，他们因获得如此多的信任而倍感鼓舞。
然而，一些客户将 Atiba 视为他们唯一的联系人，但这可能会阻碍业务的扩展。因此，当他签下新客户时，Atiba 会立即介绍他的客户服务主管。这位团队成员参与入职流程，并在后续沟通中抄袭 Atiba，以便客户仍然能感受到他的存在。但他的客户服务经理负责日常外联工作。
如果他需要指导，他会偷偷回答阿提巴的问题，阿提巴会告诉他如何用他的声音回答，这样客户就会觉得阿提巴仍然参与其中。他们还会保存“档案”——经过研究的信息，如公司、职位、网站、他们如何相遇、社交媒体详情、会议记录、后续行动等——记录与每位客户和潜在客户的先前对话。因此，如果阿提巴与某人见面，他可以快速回顾他们的历史，让他们感到自己很了解他，即使他的经理处理了最近的互动。
关键是提前让他的经理加入，而不是突然替换。Atiba 的合同规定他将成为他们的联系人，设定期望。这一流程在必要时保留了与 Atiba 的联系，同时授权他的经理与客户建立自己的关系。它让 户服务主管则负责管理战术沟通。
对于目前的职责，阿蒂巴每周都会举行简短的会议，通过记分卡了解最新情况，但避免参与日常运营。
例如，他每周与客户服务经理开 30 分钟的会议，审查每个 伯利兹 whatsapp 数据 客户的记分卡。经理提出需要我参与的客户问题。接下来，Atiba 与客户服务经理和监督工作完成情况的生产经理开 15 分钟的会议。他们讨论跨职能主题。然后，Atiba 在周五举行一个小时的经理会议。所有经理都会展示其部门状态的记分卡。
Atiba 更注重指导部门主管最终担任 CEO 级别的职位，并指导创新计划而不是生产。Atiba 说，授权他的团队更换自己是双向的——对管理人员和一线员工来说都是如此。
他的一线员工遵循标准操作程序 (SOP) 来执行自己的工作，他鼓励他们不断改进这些文件。当他们掌握了自己的工作后，Atiba 会聘请新的一线员工进行培训，以接替他们的工作。这一过程让他们随着新人承担原有职责而晋升。它形成了一个循环，人们可以晋升到领导职位，同时确保有人随时可以填补他们的旧职位。
团队对不断改进系统感到有责任感，因为他们明确表示：我们希望你通过努力工作摆脱目前的困境，从而做出更大的贡献。Atiba 认为，替换是前进的道路，而不是威胁。
令人惊讶的是，阿提巴用他的无聊程度来衡量成功；如果部门不需要他的投入就能顺利运转，这就证明员工已经准备好了。