首先在制定变革方向时我们需要确定什么是最重要的我们需要确定我们最关心的是什么。通过领关者焦点小组和设计会议新的优先事项成为了更广泛转型路线图的真北任何人都可以领导。卓越的领导力可以来自任何地方而只关注表现最佳的领导者可能会强化无意的偏见并限制传统上代表性不足的员工的参与。每位卓越的领导者都应该做好三件事打造一支优秀的团队成为一位值得为之工作的优秀员工并共同创造卓越的成果。随着时间的推移人们与他人的合作学习效果最佳。在日常工作中提供相关的内容使领导者能够保持同事之间的参与度积极性和社群感。
领导力的成长是分阶段进行的为了保持竞争力领导者需要与其职责相匹配的差异化培训和发展机会。领导者必须承担责任。领导者的行为应该被透明地衡量和报告以验证改进和绩效。优秀的学习需要线上线下相结合的体验。大多数学习和发展可以通过 手机号数据库列表 线上进行以降低成本并提高可扩展性但真正的沉浸式关系型和体验式学习最好是面对面进行。这些参数构成了指导更大规模转型过程的蓝图。我们在组织内分享了这些参数以便我们能够对其进行改进并尽早让所有人参与进来。设计新的架构并非易事我们经历了多次迭代。
我们发现提出这些问题对最终确定销售团队设计的框架非常有帮助。这些问题或许也能帮助到您的组织关键的决策设计选择谁有权获得发展机会每个人都应该享有。这需要废除正式的提名程序让所有有抱负的或现任的领导者——无论头衔和任期——都能获得民主化的发展机会。领导者将如何细分使用定制的领导力梯队模型所有约名员工根据人力资源记录系统定义的当前角色和职责被分配到六个阶段之一。